Indholdsfortegnelse 

1. Indledning

I ledelsesgruppen debatterede vi de to tidligere organisationers forskellige
kulturer. Forskelligheder som kom til udtryk i form af handlinger, interaktioner,
procedurer, moral, holdninger osv. I ledelsesgruppen, MED-udvalg og andre
ad-hoc grupper forsøgte vi på traditionel vis at skabe en harmonisering. Vi
udarbejdede nye politikker, fik nye værdiord osv. uden større synlig
succes. Noget forandrede karakter, andet forblev.

Det var svært at italesætte, hvad der præcist lå til grund for, at vi i ledelses-
gruppen oplevede store forskelle, mest af alt forskelle baseret på
lineære historiefortællinger (1) som fortalte noget om de kulturelle forskelle.
Vi var enige i ledelsesgruppen om, at noget måtte der gøres.
Den 01.01.07 skulle vi overgå til Gladsaxe kommune og ønskede at
fremstå som én organisation, med en vis form for sikkerhed i forhold til, at når vi
f.eks. taler om hvordan ”vi” arbejder med at fremme beboernes selv- og medbe-
stemmelse, omsætter vores nedskrevne menneskesyn (f.eks.: ”det er beboerens
motivation som skal lede dig”, håndterer beboernes økonomiske anliggender),
så gør ”vi” det sådan og sådan. Efter mange dialoger for og imod, blev
ledelsesgruppen enige om at iværksætte en ledelsesrotation. De to afdelingsledere
fra tidligere den ene organisation, skulle rykke rundt med dem fra den anden
organisation. Intentionen var at det bl.a. skulle bibringe med følgende; nye øjne at
se på det eksisterende med, at tage det bedste fra det hele (harmonisering), effektiv /
god sparring med tidligere afdelingsleder og mulighed for kvalitet i samtalen om
hvad vil vi i fremtiden?  Det ville samtidig betyde at vi som afdelingsledere i
meget høj grad blev udstillet og dermed risikerede en del af os selv, i og med at
vi sagde ja til at en anden kollega skulle ind og se vores arbejde efter i
sømmene. At harmonisere og forandre forhold som grundlæggende er blevet
kulturelt sementeret, er en vanskelig og kompleks opgave.

1.1 Metode

I nærværende synopsis vil jeg tage udgangspunkt i Socialkonstruktionismen,
et begreb som er blevet introduceret i psykologien af amerikaneren
Kenneth J. Gergen. Socialkonstruktionisme er en anderledes form for videnstilgang
som er opstået i det 20. århundrede inden for både naturvidenskaberne og
humaniora. Den mener, at vores måde at være i og forstå virkeligheden på er
bestemt af sociale interaktionsformer. Gergen (2) præsenterer et begrebsapparat,
der radikalt gør op med psykologiens forståelse af mennesket. Gergen argumenterer
for en afvikling af alle begreber, der omhandler et autonomt subjekt og en
objektiv verden. I stedet forsøger de at omdefinere vores forståelse af
mennesket, således at vi bedre kan beskrive sammenhængene mellem individet,
dets medmennesker og kultur. En sammenhæng som jeg er interesseret i at
udforske nærmere. Når jeg beskriver de relationelle forhold i organisationer, har jeg
valgt at bruge Haslebos (3) måde at forstå, hvordan vi kan skabe en social verden
som vi kan lide at arbejde i, og som giver os muligheder for at indgå i
respektfulde relationer til hinanden.

1.2. Problem- stilling & formulering

Hver tradition har egne værdier. Indenfor samme tradition opstår der forskellige
værditraditioner, hvilket betyder at måden man indenfor en bestemt gruppe
vælger at konstruere netop sin virkelighed på, skaber ”sandheder” som
følger fællesskabets liv og kan have vidtrækkende konsekvenser. Opgavens
fokus er, at beskrive ledelsesrollen i mødet med at forandre eksisterende kultur,
ud fra socialkonstruktionistisk videnstilgang.

Hvordan kan jeg som leder støtte dialogformer, så nye virkeligheder og
værdier kan trænge frem?

2. Kontekst

To organisationer som havde levet hver deres selvstændige liv på samme
matrikel, skulle slås sammen. Året var 2004. De to organisationer havde
forskellige politikker, procedurer og måder at forholde sig til opgaven på i
hver deres kulturelle kontekst.
”Kellersvej 10” som vi nu hedder, er et botilbud for 60 borgere med multiple
funktionsnedsættelser. Ledelsesgruppen består af forstander, stedfortræder
og 4 afdelingsledere.
Medarbejdergruppen, som hovedsagligt er pædagoger, er på ca. 80 faste og
60 vikarer.
Der er en bestyrelse, samråd i alle 4 huse, MED-udvalg, en Kvalitetsgruppe
m.v. Beboergruppen er kendetegnet ved, at dem som bor her er meget forskellige,
med meget forskellige handicaps og udviklingstrin. Medarbejderne arbejder i
dag teambaseret ud fra Belbins metode, hvilket betyder at de er ca. 4 i et team om
3-4 beboere, sammensat ud fra rolleprofiler testet af kolleger og egen vurdering.
Hvert team har et formaliseret teammøde hver 14 dag. Der er i alt 16 team på
Kellersvej 10. Jeg har været på Kellersvej i 10 år og som afdelingsleder i 9 år.
Jeg startede som leder i hus A der dengang var delt op i to afdelinger. Efter en
total renovering af husene, kom jeg til hus B (nu ét stort hus) i år 2001, med en
del kendte beboere fra hus A og medarbejdere fra i alt 3 steder som skulle fungere
som en ny personalegruppe. Det vil sige at jeg allerede har stor erfaring i forhold
til at harmonisere personalegrupper. September 2006 flyttede jeg som
led i ledelsesrotationen til hus C, som på mange måder er sammenlignelig med
det jeg kender fra tidligere, og på nogen måder er vidt forskellig. For det første
er ledelsesrotationen noget vi i ledelsesgruppen havde valgt. Medarbejderne
havde ingen indflydelse på hvorfor og hvordan vi placerede os. De var klar over at
det var vores viden som lå til grund for beslutningen, - en viden som ikke kunne
lægges frem til dialog i medarbejderfora. De og vi kendte ikke tidsperspektivet, idet
vi i ledelsesgruppen løbende ville vurdere behovet og evt. rotere videre på
baggrund af ny viden. Medarbejdergruppen tog på baggrund heraf,
samt historiefortællinger om min ledelsesstil og personlighed imod mig med
meget blandede følelser. Nogle var glade, andre dybt frustrerede.

2.1 Historiefortælling om hus C

Hus C er, som de andre huse, opdelt fysisk af to køkkener (to
levegrupper). Organisatorisk stilles der et krav om at personalet arbejder i ét hus,
og dermed er fælles om helheden, idet der er en afd.leder, et personalemøde
osv. Medarbejdere fra hus C refererede igen og igen til ”dem og os”, altså at de
organiserede sig som to personalegrupper i et hus. Ud ad til fremstod personale-
gruppen desuden, som meget modvillige overfor forandringer, båret af mangel-
tænkning frem for ressourcetænkning. Personalet i den ene levegruppe
arbejdede i teams, i den anden var det blevet opgivet, uden yderligere tiltag for at
få det etableret igen. Personalegruppen er stort set uforandret efter sammen-
lægningen. Der er i alt 20 medarbejdere (heraf 3 i flexjob=nedsat tid og to natte-
vagter).

2.2 Min rolle i projekt ”ledelsesrotationen”

Min primære opgave var at få øje på forskelligheder som skulle danne baggrund
for videre debat i ledelsesgruppen. Det ville give stof til debat om hvilken
organisation ønsker vi? Hvad skal træde i karakter og hvilke forhold skal
ændres? I ledelsesgruppen havde vi gjort os klart, at det krævede stor åbenhed
og ærlighed overfor hinanden og ikke mindst at vi satte tid af til dialog.
Vi valgte samtidig at have konsulentbistand i ledelsesgruppen. Der hvor
forskellighederne tydeligst fremstod, var i forhold til at medarbejderne i hus C ikke
havde en grundlæggende erfaring, af nogenlunde harmonisk balance i forhold
til ”enighed” om fælles retningslinier og måder at håndtere udfordringer på i
hverdagen. Det kom bl.a. til udtryk i form af indbyrdes magtrelationer, lukkethed
om subkulturer. Samtidig bar huset præg af procedurer som gjorde det
umiddelbart svært eller nærmest umuligt, at komme ud af ”dem og os”-opdelingen.

”Mennesker realiserer deres mentale evner gennem deltagelse i den kultur, de
indgår i. Mening er ikke en individuel og subjektiv størrelse, men bliver gennem
vores deltagelse i kulturen offentlig og fælles. Vor kulturelt tilpassede
livsform afhænger af fælles meninger og fælles begreber og afhænger også af
fælles samtaleformer til forhandling om forskelle i mening og fortolkning”(4).
Dvs. at min rolle var og er at påvirke disse meningsdannelser, således at den
kulturelt tilpassede livsform forandres med en tilpas grad af forstyrrelser.

3. Samfundet et hyperkomplekst socialt system

Der er sket en kompleksitetsforøgelse over tid – fordi verden er mere og
mere tilgængelig.

I dag er subjekt-filosofien ”antropocentrismen” sat under kritik og afløst af
”polycentrisme”. Det har bl.a. konsekvens for arbejdsværditeorien. Samfundet kan
iagttages som et socialt system, for hvilket grundvilkåret er kommunikation,
hovedudfordringen er kompleksitet og målet er kompleksitetshåndtering. Målet er
ikke den totale kontrol, men den midlertidige balance. Fordi kompleksitet ikke
reguleres ved hjælp af simple principper, men ved hjælp af en kompleksitet,
der matcher.  Skiftet fra et arbejdsværditeoretisk paradigme til et kompleksitets-
teoretisk paradigme medfører strategiske konsekvenser. Nøgleordet er læring.
Læring er ikke kun videnstilegnelse, men er også refleksion med henblik på skabelse
af individuelle og kollektive meningshorisonter. Jeg skal løbende iagttage og
vurdere kriterierne for min praksis ud fra en forudsætning om at det kunne
gøres anderledes. Af konsekvenser for ledelse nævner Qvortrup at medarbejderne
skal arbejde refleksivt og at kompleksitetshåndteringen i højere grad er blevet
et medarbejderanliggende. Det betyder ikke en overflødig ledelse. Det er
fortsat organisationens formål at reducere kompleksitet ved at være systemer
som træffer afgørelser – det er lederne der lægger person til at afgørelser træffes.
Ikke nødvendigvis rigtige eller sande afgørelser, men afgørelser som reducerer en
given situations kompleksitet. Vi har derfor skiftet fra at prioritere kvalifikationer til
at prioritere kompetencer. Forudsætningen for at være kompetent er at kunne
iagttage sig selv, for derigennem at forandre sig og samtidig kunne håndtere
kompleksitetsforøgelsen.

4. Hvad er socialkonstruktionisme?

Som tilhænger af Socialkonstruktionisme er man kritisk over for den viden,
som alminde-ligvis tages for givet. Indenfor videnskab er der tradition for at
gøre specifik viden til universel viden. Socialkonstruktionismen mener at der på
den måde mistes tilknytning til den oprindelige kontekst, man så at sige fastholder
og blokerer for at andre vidensmulig-heder kan opstå ud af konteksten. Der er
ingen objektive omgivelser omkring os, da alt vi ser allerede er influeret af kulturelle
og sproglige betydninger, inden vi møder det. Vores måde at se på er ligeledes
blevet modelleret af kulturen. Derfor er den viden vi har, en viden om vores
egen kontekst og den måde vi har spundet verden sammen på. Socialkonstruktio-
nisme lægger stor vægt på de sociale processer og dermed på interaktionsformer,
og i særlig høj grad på sproget. Viden opretholdes i kraft af de sociale
processer. Virkelighedsbeskrivelser bunder ikke i en virkelighed derude, men
derimod i de sociale processer som spinder virkeligheden. Interaktionsformerne er
det som indeholder sammenhænge og bevarer dem, hvilket medfører at de
konstruktionistiske analyser og teorier generelt samler sig om sprogets sammen-
hænge. Interaktionsformerne har langt større magt end ’kun’ at kommunikere.
I kommunikation opretholdes eller forandres den kontekst vi lever i, og bestemte
handlemuligheder vil blive understøttet eller ekskluderet. Socialkonstruktionismen
ønsker at afdække de begrænsninger, vi skaber i vores egen verdensforståelse.
Dette gøres ved at belyse de universelt accepterede sammenhænge, som vi
almindeligvis tager for givet, for derved at åbne for at mere hensigtsmæssige
begreber og sammenhænge kan fremtræde.

Der rettes fokus mod sproget og funktion i mellemmenneskelige relationer, som det
fundament hvorpå vores virkelighed bygger. Sprog og relationer er begge
foranderlige størrelser, så derfor er viden relativ og afhængig af den specifikke
kontekst. Ved brug af sproglige analyser viser konstruktionismen, at alle idéer
om essens afhænger af kulturelt skabte sproglige betydninger. Uanset hvilket
sprogligt udsagn man kommer med, så vil det indeholde en uendelig række af
henvisninger til andre forudbestemte sproglige begreber, og derfor vil man altid
være indlemmet i en forudfattethed. Hvis disse antagelser er rigtige, så giver
sproget afkald på at repræsentere en ydre virkelighed – i stedet henviser sproget
til menningssammenhænge i en kultur.

Ord ville være tomme og uden betydning, hvis de blev fjernet fra sociale relationer.
Sproget må nødvendigvis henvise til dem, som bruger det. Sprog er altid
karakteriseret ved, at det kun fungerer i sociale relationer. Sprog defineres ved
dets fælleshed og evne til at kommunikere, derfor findes der ikke noget personligt
sprog. Det kræver mindst to personers samordnede handlinger, og før der er
indbyrdes enighed om, at ord er meningsfulde, kan man ikke sige, at ordene udgør
et sprog. Det som karakteriserer den konstruktionistiske forståelse er, at de termer
vi benytter til at fortælle om verden til andre og os selv, ikke bliver dikteret af
objekterne. Det er de skiftende sociale processer - og ikke den ydre verden - der
bestemmer i hvor høj grad en beskrivelse kan opretholdes over tid. Sproget får sin
mening ud fra, hvorledes det fungerer inden for relationsmønstre fx. fra
livsformer, magtforhold o.lign. Vurderingen af sprog er en evaluering af kulturelle
og mikro-sociale mønstre, og det er ved en kritisk vurdering af sproget, at vi bliver
i stand til at forstå de former for relationer, der findes i vor kultur, og dermed åbne
op for et rum, hvor vi kan overveje alternative fremtider. I stedet for at se en kritik
som afslørende den forudindtagne interesse, der lurer under sproget, kan vi nu
betragte den som kastende lys over de pragmatiske konsekvenser af en
debat. Socialkonstruktionismen ønsker at betragte anskuelser ud fra de sproglige
sammenhænge og se på, hvordan de bevarer eller forandrer bestemte handlinger
og relationer. Konstruktionismen forlader de overordnede principper om én sandhed
til fordel for mangfoldige anskuelser. En sammenhængende konstruktionistisk
analyse vil således tale for at man deler ressourcer på tværs af kulturer, som vil
være til gavn for en bred berigelse af teorier, metoder og praksisformer.
Evalueringen gøres ikke kun for at være kritisk, men også for at berige det
sociale handlerum, ved at lade andre ikke dominerende anskuelser komme til orde.

4.1. Socialkonstruktionisme i min aktuelle kontekst

Med ovenstående menes at der vindes mest ved at lade en mangfoldighed af retoriske former komme til udtryk, præcis som intentionen med ledelsesrotationen. Vi skal som ledere skabe passende forstyrrelser i forhold til de sociale processer som spinder grup-pens ”virkelighed”, ved med en ny optik og nyt sprog at berige både organisationen som helhed, de enkelte huse og ledelsesgruppens samarbejde. Når det er i kommunikationen at vores ”virkelighed” opretholdes eller forandres og essens afhænger af de kulturelt skabte sproglige betydninger, må det være min rolle at få nye virkeligheder og værdier frem, ved at skabe dialogformer som støtter denne proces. I et hus, hvor fælleshed og evne til at kommunikere samtidig har været præget af indbyrdes magtrelationer som den primære styrende ledelsesadfærd, kan det ikke undgås at konfliktgraden er høj.
På baggrund af det, planlagde jeg et to-dages eksternat, hvor den valgte metode tog sit afsæt i ”kompetencebroen” som er en socialkonstruktionistisk tilgang til at se på nye muligheder. Medarbejderne havde valgt emnet ”etik i det sociale arbejde”. Jeg besluttede at de efter et oplæg omkring etik, skulle arbejde med at fortælle om deres ønskede ”ideal-tilstand”. På den måde blev der fokuseret på det positive, - hvad vil vi, når alt er muligt? Frem for at fokusere på problemerne og alt det som vi ikke tror kan lade sig gøre. Det var en fantastisk oplevelse, bare det at en medarbejder italesatte: ”I min fremtid mødes jeg af positive kolleger om morgenen, som viser mig lyst og glæde til vores fælles arbejdsdag”.
Underforstået ligger der, at det er trist at jeg i dag ikke kan have de forventninger til min arbejdsdag, og ved at kunne italesætte det med omvendt fortegn, bliver det samme sagt uden at det er fyldt med anklager og fordømmelser. At nå til en erkendelse af at alt kan være anderledes skaber dog samtidig dekonstruktion, kritisk refleksion over hverdagen, hvilket jeg som leder må være forberedt på.

5. At skabe nye virkeligheder og værdier ved brug af historiefortællinger

Viden om virkeligheden skabes gennem sociale interaktioner mellem mennesker i en kultur. Virkeligheden bliver til som resultat af forhandling gennem sproget og genfortælles og vedligeholdes gennem fortællinger. Historien samskabes i interaktioner. For at skabe nye virkeligheder og værdier, må man dekonstruere historien og dernæst rekonstruere den igen, så medarbejderne bl.a. oplever stolthed, selvværd, positive forventninger. Der er generelt et stort behov for at finde nye veje at fortælle historier på. Historier som ikke er præget af påpegning af skyld hos andre, offeroplevelser, fordømmelser af andre og afmagt. Historiefortællinger er med til at skabe, omforme og udvikle de sociale relationer og kan derfor bruges konstruktivt i organisationer. Historier rummer et budskab eller en morale, som det f.eks. er afgørende at nye medlemmer skriver sig bag øret. En forståelse af det organisatoriske liv kræver en forståelse af dynamikken i den positive forestilling.  Alle handlinger i en organisation er kædet sammen med forventninger til og positive billeder af fremtiden. Når de fælles forestillinger om fremtiden ændrer sig, så ændrer organisationen sig i nutiden. Historiefortællinger er samtidig en metode til at øge selvrefleksiviteten, hvor man bliver bevidst om egne handlinger og dermed se sin egen andel i de igangværende interaktionsmønstre. Fra at være fordømmende og lægge skyld over på andre, må vi i organisationerne sikre at der skabes samtaler, der giver mulighed for at bevæge sig mod at opnå øget selvrefleksivitet. Det kræver særligt iscenesatte dialoger, hvor ledere og medarbejdere bliver bedre til at koordinere deres handlinger. For det første er min hand-ling et valg ud af flere – et valg, som jeg må tage ansvar for. For det andet er min handling med til at skabe interaktionsmønstre præget af gensidig afhængighed. Det væsentlige er hvordan det bliver muligt at tale med hinanden om forskellige iagttagelser og refleksioner på en respektfuld og lærerig måde. For at det bliver muligt kræver det at deltagerne er villige til og i stand til at mobilisere en nysgerrighed overfor egen såvel som andres soci-ale verden. Vi skal slippe lysten til at fremstå som alvidende, til at få ret og være fordøm-mende. Hvis man f.eks. ser at kommunikationen gør brug af nedgørelse, må man forstå at
meningen med handlingen ikke skabes alene i handlingen, men også i kraft af de efterfølgende handlinger, som resultat af flere personers handlinger. Hele forløbet skal således ses som en fælles læring og øvelse i at omforme uønskede kontekster, hvor den enkelte bliver klogere på hvordan egne handlinger indgår i et større mønster af interaktioner og er med til at skabe de begivenheder der udspiller sig i organisationen.

6. Konklusion:
Min rolle bliver at skabe et trygt miljø med klare spilleregler, tematiserer den fælles opgave og sørge for at væsentlige dialogbaserede samtaler om konkrete dilemmaer får prioritet.

Dialogbaserede samtaler gør det ikke alene, - jeg må iscenesætte procesforløb med ad-skilte tale- og lyttepositioner og bruge dialogen, så noget nyt kan ske. Det refleksive rum skal altså iscenesættes af mig som leder (medarbejderne iscenesætter andre refleksive rum). Kompleksitetsforøgelsen skal samtidig håndteres så der er midlertidig balance i forhold til den aktuelle hverdagskontekst. Jeg må hele tiden fornemme, hvor meget og hvor lidt den enkelte medarbejder kan håndtere af kompleksitet og reducerer en given situations kompleksitet. Det betyder at det at iscenesætte f.eks. samtaler og samtaler om samtalerne må give mening for alle og følges op så meningen synliggøres og/eller tematiseres igennem fortællinger. Hvis man får oparbejdet en dårlig stemning eller måder at agere på, er det bare én måde at opføre sig på. Et udtryk for én måde at konstruere sin verden og hinanden på. Vi må derfor lede efter alternativer. Det gælder om at ændre konstruktionerne så de føles rigtige. Ledelsesrotation er blot en måde at bidrage til at ændre konstruktioner på. Kunsten er at få udbytte af hinanden og finde den positive kerne. For mig er den største værdi, at medarbejderne er stolte af deres arbejdsplads, egen og fælles arbejdsindsats. Det kræver harmoni i form af fællesskab, fælles retningslinier osv. Sammen vil vi skabe nye historiefortællinger og omkonstruere nogle. De er bestemt ikke modvillige overfor forandringer. De arbejder i ét hus. Medarbejderne har helt klart viljen – og det er det største af alt, for vores muligheder for at konstruere en ny virkelighed. Min kommunikation - måde at formidle klare meningsfulde budskaber er desuden afgørende for, hvordan medarbejderne håndterer forandringer. Ledelsesrotation er en socialkon-struktionistisk tilgang, hvor der med ny optik, skabes nye måder at se på eksisterende kulturelle sammenhænge på. For mig har det været berigende og lærerigt. En gave: at åbne, se, mærke, bruge, skabe og holde af.

Kildefortegnelse:
1.      Haslebo, Gitte: Fortælling i kronologisk og tidsmæssig rækkefølge, uden at fortællerens position indgår, side 72

2.      Gergen, Mary og Kenneth: Social Konstruktion – ind i samtalen, dansk psykologisk
forlag, 2006

3.      Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer – en verden til forskel, dansk psykologisk forlag, 2006

4.      Haslebo, Gitte: side 74

5.      Qvortrup, Lars: Det lærende samfund, Gyldendal 2006 – side 55

6.      Danelund, Jørgen og Jørgensen, Carsten: Kompetencebroen del 1 – strategisk reflekterende kompetenceudvikling i systemteoretisk og diskursteroretisk perspektiv, DFH, 2005