Team sammensat ved brug af Belbins 9 roller
På Kellersvej 10 arbejder vi i teams sammensat ud fra Belbins Teamrollekoncept, som gør brug af 9 teamroller - og hvorfor nu det??
Kvalitet i arbejdet kommer af et godt samarbejde. Når vi giver os tid til og prioriterer fagligt samarbejde, betyder det bl.a. at den enkelte beboers ønsker, mål og personlige udvikling bliver drøftet og taget hånd om, i et fællesskab af flere. Det betyder også at vi styrker evnen til at samarbejde og at de fleste medarbejdere oplever at deres faglige indfaldsvinkel til arbejdslivet vægtes højere end blot pleje, madlavning og indkøb. Vi tror på, at det at sætte samarbejde i fokus, samtidig er hele essensen til et godt og sundt psykisk arbejdsmiljø. Bl.a. fordi det indlysende kræver at man taler om hinandens ressourcer og dermed også om hinandens "tilladelige svagheder".
Baggrunden for teamrolle konceptet er beskrevet i bogen Management teams - Why they succeed or Fail (1981), på dansk; Ledelsesgrupper - Betingelser for succes eller fiasko. Bogen beskriver de forskellige teamroller, deres karakteristika og deres betydning for samspillet i et team.
En teamrolle defineres af Dr. Meredith Belbin som:
Et adfærdsmønster, der er karkteristisk for den måde, en person optræder over for en anden person i tilfælde, hvor denne optræden anvendes til at fremme hele gruppens arbejde.
Værdien af teamrolle-teorien er, at den gør det muligt for en enkeltperson eller et team at drage fordel af viden om sig selv og tilpasse sig de krav, der stilles af omgivelserne.
Antallet af brugbare teamroller er ifølge dr. Belbin ikke flere end ni. Rollerne har følgende betegnelser;
For uddybning af rollerne, klikkes på betegnelsen.
Det ideelle ville være, hvis alle fik mulighed for at udføre deres bedste teamrolle og blive endnu bedre i rollen. Succes er forbundet med "at gøre hvad der falder naturligt". Det er imidlertid ikke altid, at andre opfatter signalerne, hvilket afstedkommer uklare profiler og giver anledning til en dialog om egen contra omgivelsernes opfattelse af teamrolle-profil.
Vi er ikke kun én rolle, men har sædvanligvis 1 - 3 naturlige roller og 1 - 2 overkommelige roller. Det betyder at vi, ved at bevidstgøre os om det, kan præsterer gode resultater, også i vores "overkommelige roller".
Baggrunden for enkeltpersoners foretrukne teamrolle vil være forskellig fra person til person. Det skyldes, at adfærd er baseret på et samspil mellem flere forskellige faktorer.
Adfærd i begrebets bredeste forstand er det, der har allerstørst betydning i en arbejdssammenhæng. Team-analyse-værktøjet "teampotential" er beregnet til at registrere adfærd, så vidt det er muligt, og til at anvende oplysningerne som grundlag for råd og vejledning.
Nogen er tydelige i deres adfærd, hvilket viser sig ved en klar profil og der er høj grad af sammenhæng mellem selvvurdering og observatørernes vurdering.
Andre personer har en særlig evne til at tilpasse sig forskellige arbejdssammenhæng. Det kan være tegn på alsidighed og opmærksomhed overfor den gruppe man indgår i. En vis variation i den mest udprægede teamrolle kan derfor forventes. Det ses i svarene at det også handler om vægtningen af ord. Denne type profil kaldes den kompatible profil. Resultatet kan også være en disharmonisk profil. Det sker at der er tale om en afvigelse mellem personens opfattelse af sig selv og observatørernes opfattelse. Det giver selvfølgelig anledning til en dybere dialog, men det kan skyldes flere forhold, en manglende evne til at vise sit sande jeg, en genert person som er tilbageholdende med at fremføre et klart image og at testen bliver lavet for tidligt på nyankomne.
Endelig kan resultatet også være en forvirrende profil. Der findes nogle mennesker som har svært ved at falde til ro i en arbejdssituation og etablere tilfresstillende arbejdsrelationer. Problemet skyldes som regel ikke manglende færdigheder, men manglende evne til at formulere og etablere gensidige forventninger til samarbejdet på arbejdspladsen. Problemet opstår mest for personer som ikke tidligere har skullet arbejde tæt sammen med andre. Typisk vil hverken selvtesten og observatørernes resultater fremkomme med nogen klar opfattelse af den mest udprægede teamrolle. Her må man sige at de oplysninger der er indsamlet er mere eller mindre tilfældige.
Sammensætningen af teams sker ud fra forskellige principper som skal afbalanceres med de medarbejdere og deres roller man har at gøre godt med. F.eks. skal alle 9 roller helst være til stede. Der må ikke være mere end 1 idemand pr. team, idet idemænd blot vil kriges om, hvis ideer der er de bedste. Der skal helst være en afslutter i hvert team - de er dog en mangel blandt pædagoger....... osv. osv. Og så er der selvfølgelig også andre forhold som gør sig gældende - hvem kan bruge en pcér, er god skriftlig, kemi osv. som ikke handler om Belbins roller.
Selvstyrende teams, som vores teams gerne skulle være eller er på vej til at blive, kræver også ledelse. Indførelse af selvstyrende teams som organisationsform gør ikke lederen overflødig - tværtimod - men stiller nogle nye og kvalitativt anderledes krav til lederen. Indførelsen af selvstyrende teams er en omstillings- og udviklingsproces, både for gruppen og for lederen, og om det bliver en succes, falder i sidste ende tilbage på ledelsen.
Effektive teams udvikles i positive og udfordrende omgivelser. Med udgangspunkt i denne balance arbejder vi blandt andet med følgende temaer:
- Forståelse af teamets mål
- Forståelse af den individuelle rolle og rollen i fællesskabet
- Udbytte af de individuelle roller og kompetencer
- Samspillet og den interne kommunikation
Alle ledere har autoritation i Belbin og har i juni 2006 gennemført et 5 dages kursus i teamforståelse.
På Kellersvej 10, er medarbejderne inddelt i 4 mindre teams pr. hus, af 3 - 4 medarbejdere og 3 - 4 beboere tilknyttet. Hver 14 dag har teamet tid til 2½ times faglige drøftelser.
Alle medarbejdere får lavet en rolleprofil af dem selv. For nye fastansatte bliver profilen lavet efter ca. 6 mdr. til 1 års ansættelse.
