Beklager at noget af tekst og opsætning ikke kommer med.

2.		Tema og kontekst..............................................................................	Side	1
3.		Problemformulering og centrale problemstillinger.............................	Side	2
4.		Teorifragmenter og metode...............................................................	Side	2
		Systemteori i et kommunikationsteoretisk perspektiv........................	Side	2
		Værdier koblet til styring og ledelse af organisationer.......................	Side	4
		Opsamling...........................................................................................	Side	5
5.		Empiri.................................................................................................	Side	5
6.		Tilrettelæggelse af projektarbejdet....................................................	Side	6
7.		Professionel kompetenceudvikling....................................................	Side	7
8.		Disposition for mundtlig eksamination...............................................	Side	7
9.		Litteraturliste.......................................................................................	Side	8

10.           Bilag 1.:  En skitse over forventninger, rammer og

                Bilag 2.:  Fire værdistrategier af Hanne Knudsen

Som mellemleder i en offentlig organisation, kan jeg konstatere at den samfundsmæssige udvikling har betydet, at privatlivet og individualiseringens iscenesættelse er rykket ind i organisationslivet og at værdien ”solidaritet” har ændret karakter. Den enkelte medarbej-der skal hele tiden udvikle, afprøve og udnytte sine personlige ressourcer. Socialpæda-gogerne er, med min optik, en relativt initiativrig og engageret medarbejdergruppe, så de vil gerne udvikle sig af egen interesse, men samtidig foregår det også under et vist pres fra ledelsen/arbejdsgiver og det foregår i konkurrence med kolleger. Det interessante er hvad der sker med solidariteten, når medarbejderne i højere grad kræver mulighed for at iscenesætte dem selv og forventes at gøre det, udøve selvstyring og hvordan skaber vi rammer som tilgodeser dette paradoksale forhold?

Samtidig er det blevet meget svært at rekruttere nyt personale og det bliver højest sand-synligt sværrere at fastholde nuværende. Det har, for mig at se, betydning for nuværende og fremtidig praksis, og betyder bl.a. at det er nødvendigt at italesætte fremtiden forpligtet på virkeligheden. Formålet med projektet er at medarbejderne skal kunne se sig selv ude i fremtiden som kompetent på en kompetent arbejdsplads. Afstanden handler om, at jeg oplever at vi hver for sig rastløst søger efter en fælles vision og den tabte orden.

Min vision, er derfor at værdistyring bliver effektiviseret, at rammerne er så tilpas fleksible og åbne, at den enkelte ansatte har plads og rum til egen iscenesættelse og dermed til at være ansvarstagende, - modsat det at være ansvarshavende, at graden af selvstyring i vores faglige teams forøges, og at solidaritetsfølelsen samtidig bliver stærkere.

Konteksten er et kommunalt botilbud for 60 borgere med multiple fysiske og/eller psykiske funktionsnedsættelser. Ledelsesgruppen består af 4 mellemledere, forstander og stedfortræder.

Overordnet er organisationen ”Kellersvej 10” præget af fælles værdier, procedurer, vejledninger (primært udarbejdet på baggrund af amtslige kvalitetsstandarder) og regler, med stor hensynstagen til det enkelte individ og husenes ”frie” fortolkninger og implementering af fælles værdier (En skitse over rammerne - bilag 1.).

I organisationen arbejdes der med boboernes individuelle mål (handleplan), evaluering og dokumentation som en naturlig del af arbejdet.

Behovet for bl.a. øget selvstyring, faglighed og intern kompetenceudvikling, tilgodeses bl.a. ved at hver medarbejdergruppe er inddelt i 4 faglige teams, oprettet ud fra Belbins metode, hvor der gives tid til faglig sparring. Der tilbydes MUS el./og TUS. Samtidig tilbydes der 4 årlige temadage for alle medarbejdere, samt individuelle kurser. Til temadagene er der blevet skabt en positiv forventning, om spændende input relateret til noget aktuelt for organisationen, og det er et kontaktsskabende forum. Hvert hus deltager endvidere, i et todages huskursus min. hvert andet år.

Organisationen sætter en ære i, at der tages et udviddet hensyn til den enkelte. F.eks. er der stor opbakning omkring individuelle interesseområder, der er fleksibilitet i forhold til omlægning af arbejdstider, tilbagevenden efter sygdom, vi arbejder med hver enkelts ressourcer og tilladelige svagheder og man kan få/tage det ansvar man ønsker sig/magter.

Vi har i september 2006 gennemført en ledelsesrotation i organisationen, som led i en ”harmonisering” af to organisationers sammenlægning. Ud over at det har resulteret i mange spændende meningsudvekslinger og en åbenbaring af grundlæggende forskelle, har det også betydet at 3 mellemledere er ophørt i deres stillinger. Dvs. at vi har fået 3 nye afd.ledere. 2 i april 07 og den sidste (ikke udd. pædagog) startede den 1. oktober 07.

 

 

 

 

I forhold til tidens paradigmer om medarbejderens blik på institutionen og dens ledelse, skriver Danelund; at hvor det i forhold til ”tilpasningsparadigmet” handlede om medarbejderens tillid til institutionen og dens ledelse, og dermed den fagligt-pædagogiske ekspertice, som den kobler sig til,... tillid til at der løbende udvikles en ”best practice” på området, og at medarbejderen gennem uddannelse og kurser, sikres en løbende tilpasning, - så handler det koblet til nutidens ”selvstyringsparadigme”, om tillid til at institutionen og dens ledelse sikrer medarbejderne rum og rammer til at udvikle narrative og hermeneutiske selvstyringskompetencer[2]. F.eks. i form af læringsrum, hvor man ”deler” hinandens ressourcer, skaber accept af forskellighed og hinandens tilladelige svagheder, arbejder refleksivt, tager ansvar og udøver selvstyring.

 

For at forstå hvad det er der er på spil, har jeg valgt at bruge fragmenter af Luhmanns systemteori i et kommunikationsteoretisk perspektiv. Samfundet består af sociale systemer. De sociale systemer er meningskonstituerende kommunikationssystemer, der består af og ved kommunikation – og intet andet[3]. Kommunikationen er en strøm af selektion (information, meddelelsesform samt forståelse), som hele tiden bagud binder sig til tidligere kommunikation. Kommunikation er altid åben for mange tilslutninger og forståelse er valget af tilslutning blandt tilslutningsmuligheder. Kommunikationen får sit eget liv som ikke kan reduceres til kommunikationsdeltagerne. Kommunikation foregår altid i et socialt system, som er autopoietisk lukket om sig selv. Altså et system der skaber og opretholder sig selv via sine egne indre forståelser, - som er selvreferende. Strukturer er noget, man finder i systemerne og ikke mellem systemerne.

Organisationer betragtes af Luhmann som en særlig form for kommunikationssystem. En organisation er et autopoietisk socialt system, som kommunikerer om og gennem beslut-ninger. En beslutning er en kommunikation der indebærer en stillingtagen til sociale for-ventninger. Beslutninger stiller og indstiller de forventninger, der er mellem organisation-ens medlemmer til hvad der skal ske og gøres. Før beslutningen forelå åben kontingens med hensyn til sociale forventninger(fremtiden). Efter beslutningen fremstår samme kontingens i fikseret form, ved at beslutningen kunne være truffet anderledes.

Beslutningskommunikation former altså fikseret/åben kontingens med hensyn til sociale forventninger. Pointen er at organisationssystemer skaber sig selv gennem beslutninger, og gennem beslutninger skabes også, hvad beslutning vil sige. Så beslutning som systemets skabende operation skaber også sig selv. Heri består organisationens autopoisis (vi forstår ting på basis af vores forforståelser).

Handlinger er selektive konstruktioner, referende til begrebet ”person”, i kommunikationen forstået sådan, at blandt mange hændelser kan bestemte hændelser udvælges og

tematiseres som effekter af handling. Handlingens anden side er oplevelse. En handlings tilskrivelse til et system, der dermed individualiseres, må modsvares af antagelsen om, at systemet oplever verden, dvs. tilskriver verden mening. Tilskrivning af handling og oplevelse udgør selvfølgelig et valg. Tilskrivning af handlinger og erfaringer er ikke en uskyldig operation. Operationen involverer en inklusion/eksklusionsproblematik.

Efterhånden som organisationkommunikationernes sprog udvikles, må man udrede de muligheder for tiltale og omtale som udvikles over tid. Hvordan kan organisationens forhold til personen sættes på tale og i scene gennem det udviklede sprog. Nogle værdier bliver selvbegrundende, mens andre slet ikke kan komme til orde.

Fra pligt og fagligt ansvar til ”den ansvarstagende medarbejder” handler om at ansvar bliver noget den enkelte medarbejder selv skal opsøge. Man har ansvar for at tage ansvar. I denne logik er det et problem, at medarbejderne ikke viser særlig meget initiativ overfor organisationens generelle situation, men især koncentrerer sig om enkeltsager. Ledelsen savner medarbejdernes ”modspil og ansvar over for organisationens samlede opgavevaretagelse”. Man har pligt til at tage initiativer og pligt til at være engageret. Ledelse og organisation skal omvendt leverer muligheder: muligheder for udfordring, for udvikling, for fleksibilitet, for selvstændige initiativer og muligheder for at udrette.

Medarbejderen italesættes som selvansvarlig og tryghed bliver en del af selvansvaret. Tryghed individualiseres og gøres afhængig af medarbejderens evne til at udvikle sig selv på en måde som i medarbejderens omverden også bliver betragtet som en relevant udvikling. Formen for selvansvaret ligger i kompetence til kompetenceudvikling, selv- fremstilling og – forhandling, hvilket ligger uden for problemstillingens fokus.

 

Ved styring forstås 3 operationer der består i 1. at formulere og eksplicitere en uønsket forskel (afstand mellem ideal og virkelighed), 2. at iagttage organisationen gennem denne forskel, samt 3. at reducere den uønskede forskel i organisationen[4] (se bilag 2). Hanne Knudsen opdeler værdistrategier i 4 strategier; branding på værdier, værdistyring, fællesskabsskabelse og licens til kritik. Jeg vurderer at der må være en form for sammensmeltning af måden man i praksis anvender værdistyringen. Værdier skal afspejle den måde organisationen i virkeligheden er på. Det handler om troværdighed indadtil og udadtil. Værdier er handlingsanvissende og kan derfor bruges som råd og vejledning, når man kommer i tvivl. Men det er ikke regler og åbner derfor for en fortolking af situationen. Målet med værdiarbejdet er at bane vejen for at værdierne klart og entydigt afspejler sig i både overvejelser, beslutninger og handlinger. Værdier kan også bruges til at skabe fællesskab. Ambitionen er at reducere forskellene i synet på organisationen. Når jeg vælger værdistyring er det samtidig et udtryk for, at der er brug for at samle trådene på ny i organisationen. Vi må vælge en strategi, som er en plan for handling. At begrunde handling er at markere værdier. Værdier bør være med til at skabe overskuelighed og enhed, men samtidig er kompleksiteten uundgåelig. Thyssen[5] skriver at fornemmelsen af kontingens, altså at ting kan være anderledes, forstærkes. Det gør identitet mere nuanceret og mere skrøbelig. Samtidig skal identitet gøres gældende i samvær med andre. Jo mere individualitet, jo større sårbarhed og jo større krav om hensyn. Den forbrugsorienterede og vidensberedte borger/medarbejder, stiller krav om hvad som helst. Bag krav lurer en krænkelse. Derfor må organisationen udvikle et sprog for værdier, så de kan teste, hvilke værdier der kan imødekommes og hvilke der ikke kan, altså hvad der i organisationens sammenhæng er legitimt og hvad der kan afvises[6].  Fælles værdier kan betragtes som kontrakter og fælles sprog mellem parter med forskellig tilgang til samme ydelse.

I netværksorganisationer kan bestemte værdier betyde noget forskelligt og stille forskellige krav til en beslutnings betydning, afhængigt af værdiens tidliggørelse og kontekstualisering i det organisatoriske krydspres. Det afgørende i forhold til den måde der arbejdes med værdiledelse og værdigrundlag på, er ikke så meget hvilke værdier som beslutninger knytter an til, men hvordan de gør det. Og at der kan skabes konsensus om, at værdiernes betydning er til løbende forhandling.

Værdier har samtidig normativ magt på afstand og er derfor meget velegnede til styring af selvstyringen på afstand i senmoderne, decentraliserede netværksorganisationer. Værdier tilfører således både beslutninger betydning, og individer og organisationer identitet. Værdier kan anvendes i den enkelte interaktion til at reducere kompleksiteten, men kan samtidig være konfliktskabende[7]. Styring af selvstyring forudsætter, at der i en vis udstrækning eksisterer frihed og kapacitet til selvstyring – ellers kan man ikke tale om selvstyring og om at styre ”fornuftigt”[8].

Hermeneutisk dømmekraft og tolkning er derfor at stille de ”rigtige” spørgsmål og medvirke

til at skabe den ”rigtige” stemning udfra en overordnet åben forforståelse som hjælper hen

imod kortlægning og forståelse af fænomenerne og deres historiske baggrund. Hermeneutisk dømmekraft og tolkning er ”timing” og intuitiv procesforståelse samt åbent og empatisk at være der på den rigtige måde med de rigtige tiltag, som ofte er ingen tiltag – udover i dialogen varmt, positivt og åbent at støtte medarbejderen i sine egne projekter og fremdrift, samt som nævnt stille de rigtige spørgsmål på det rigtige tidspunkt – at skabe passende forstyrrelser. Man kan måske sige at der i den enkelte situation ingen facitliste er for rigtige spørgsmål og rigtige tidspunkter, men at der er ufattelig mange forkerte spørgsmål og forkerte tidspunkter. Det er bl.a. det der menes med dømmekraft.

I videns- og servicevirksomheder er kernekompetence og konkurrencekraft uløseligt knyttet til de menneskelige ressourcer. Det betyder at organisationens succes er et resultat af den kompetence og det engagement som medarbejderne besidder. Medarbejdere som har store frihedsgrader i jobbet, er sandsynligvis både mere tilfredse og engagerede medarbejdere. Derfor er involvering og ansvar vigtige værdier for, at samarbejdet virker. Større engagement og indflydelse i arbejdet er ikke nødvendigvis identisk med større individualisme og konkurrence. Kollektivet må kunne rumme både større engagement, selvstændighed og solidaritet. Men det kræver, at der arbejdes for demokrati – herunder åbenhed og  offentlighed i virksomheden, f.eks. i forhold til strategisk personaleledelse og dens elementer. Der er dog næppe tvivl om at denne form for balance mellem individuelt engagement og solidaritet er svær og åbenlyst kan skabe modsætninger mellem de ansatte.

 

Omdrejningspunktet for projektet er medarbejdernes ønsker til en ideel arbejdsplads der både giver dem store frihedsgrader i form af mange muligheder, fleksibilitet og selvstyring samtidig med at organisationen tilgengæld får engagerede, positive, stolte og ansvarstagende medarbejdere. Forventningerne må italesættes og bindes op på værdier som er er virkelighedsnære pga. forventninger om forventninger. Som leder må jeg/vi tematisere forventningerne. Jeg må posionere mig ud fra at alt må gøres tænkeligt muligt, til forskel fra en begrænset på forhånd up-down valgt position. Bagefter kan vi sammen tage stilling til vores fælles ønsker ved at kommunikerer om og gennem beslutninger, idet en beslutning er en kommuninkation der indebærer en stillingtagen til sociale for-ventninger.  Uden stillingtagen/beslutninger falder alt fra hinanden. Projektet må være et fælles anliggende for alle. Værdier er kommunikation om til og fravalg. Værdier er identitet og er meningsskabende og derfor må min rolle også være ved hjælp af værdier og tematiseringer, samtidig at få fokus på solidaritet.

 

For at overvinde afstanden, har jeg brug for at foretage kvalitative undersøgelser[9] undervejs i projektforløbet. Jeg har valgt metoden fordi den bl.a. kan bruges, der hvor man ikke er i stand til på forhånd at fastlægge undersøgelsens kategorier. Jeg kender ikke til kategorierne før selve undersøgelsen er i gang, og vil der interessere mig særligt for de sociale betydninger.

 

Der vil være en del drøftelser, som løbende vil finde sted i ledelsesgruppen, i husene, på MED-møder, bestyrelsesmøder osv. bl.a. i forhold til behov for ændrede konstruktioner på baggrund af fremtidsscenarier i forhold til f.eks. anderledes arbejdstidstilrettelæggelse, rekruttering og modtagelse af nye, værdiord, forandringer med afsæt i projektet o.lign.

 

Beslutninger skal træffes, og det skal være tydeligt at beslutningen er en af mange andre mulige, men at vi bliver nødt til at fiksere nogle holdepunkter, for at skabe orden.

Jeg har ikke lagt mig fast på fremstillingsformen af data, men det kan være skriftligt, via nyhedsbrev, personalemøder, MED-møde o.lign. Under alle omstændigheder, vil medarbejdernes erfaringer medinddrages i det videre projketforløb, idet formålet er at føre frem til ny viden, indsigt og perspektiver (det heuristiske kriterium).

 

 

     7. Professionel kompetenceudvikling

Starten af projektet er allerede sat i gang med afholdelse af to huskurser for to af de fire huse. Begge disse forløb har været kompetenceudviklende, idet jeg har skulle tilegne mig stoffet med det formål at tilpasse det de givne vilkår (tid, sted, antal, forstyrrelse som var tilpasset lige præcis det hus osv.). Forberedelsen er udover at være tidskrævende, også altafgørende for hvordan andre oplever forløbet. Det kan overføres til alt lige fra møder til MUS-samtaler. 

I forhold til udfoldelse af problemformuleringen, er det en frustrerende og vanskelig opgave at gøre brug af teorifragmenter, når pladsen er så trang. Det er en øvelse overført til andre områder, jeg må lærer mig. Jeg har undervejs måtte sande, at hvor vi før har været en privilligeret arbejdsplads i forhold til meget få personaleudskiftninger, og deraf et mindre behov for at værdiernes betydning er nedfældet og udbredt (grundigt debatteret), så har stor personaleudskiftning og særligt på ledelsesplan medført et krav om at værdierne igen bliver fornyet. Jeg bliver personligt nødt til, at tage ansvar for at sætte nuværende værdier til debat og det skal ske ud fra en socialkonstruktionistisk tilgang. Det har været så fantastisk opløftende at høre medarbejdernes fremtidsscenarier. Som en sagde ved evalueringen af de to dage: Hvor er jeg dog heldig, at jeg arbejder sammen med så mange dybt engagerede kolleger. Det engagement skal vi tage frem og bruge i værdistyringen.

 

 

 

---